Face à des attentes toujours plus élevées envers les managers intermédiaires, l’expertise métier ne suffit plus pour garantir la réussite dans une fonction d’encadrement. Communication, délégation, prise de décision et accompagnement des équipes deviennent tout aussi essentiels. Robert Half appelle dès lors les entreprises à mieux évaluer les profils promus et à offrir aux spécialistes des possibilités d’évolution qui ne passent pas nécessairement par le management.
Passer à une fonction managériale modifie profondément la nature des responsabilités d’un collaborateur. Jusqu’alors principalement responsable de son propre travail et de ses résultats, celui-ci doit désormais encadrer une équipe, accompagner son évolution et contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
« Nous sous-estimons parfois ce changement », explique Solange Meunier, Director chez Robert Half. « Promouvoir un excellent spécialiste à une fonction managériale peut sembler être l’étape suivante logique. En réalité, il se voit confier un autre métier avec des compétences très différentes. »
L’expertise reste importante, mais elle doit alors être complétée par d’autres aptitudes. Communiquer, déléguer, donner du feedback ou encore prendre des décisions difficiles font partie des compétences attendues. « Une personne très compétente dans son domaine ne sera pas nécessairement aussi à l’aise avec ces nouvelles responsabilités », souligne Solange Meunier.
Des perspectives de carrière au-delà du management
Pour Robert Half, cette évolution implique également de repenser les parcours de carrière proposés au sein des entreprises. L’accès à un poste de management ne devrait pas constituer la seule possibilité de progression pour les collaborateurs expérimentés.
Les employeurs ont dès lors intérêt à comprendre les aspirations professionnelles de leurs collaborateurs avant de considérer qu’une fonction managériale représente la suite logique de leur parcours.
« Les entreprises ont besoin à la fois d’excellents spécialistes et de bons managers », poursuit Solange Meunier. Lorsque le management devient le seul moyen de progresser, elles risquent selon elle de retirer certains collaborateurs de fonctions dans lesquelles ils excellent.
Robert Half plaide donc pour des parcours permettant aux spécialistes d’assumer davantage de responsabilités et d’obtenir une reconnaissance correspondant à leur contribution, sans nécessairement devoir prendre en charge une équipe.
Communication, décision et accompagnement des équipes
Pour les collaborateurs qui choisissent effectivement la voie du management, l’expertise métier demeure une base, mais elle doit désormais servir la performance collective. Dans un environnement économique et technologique en évolution rapide, Robert Half met notamment l’accent sur les compétences de communication.
Les managers doivent être capables d’expliquer le contexte des changements, de clarifier la direction prise par l’entreprise et d’accompagner leurs collaborateurs dans ces transformations. L’évolution des technologies et des métiers leur impose également de continuer à développer leurs propres compétences tout en aidant leurs équipes à acquérir celles qui seront nécessaires à l’avenir.
La technologie peut soutenir les responsables dans certaines tâches administratives ou analytiques, mais elle ne remplace ni leur responsabilité vis-à-vis des collaborateurs ni leur rôle dans la prise de décision.
« Lors d’une promotion, les entreprises ne doivent donc pas seulement se demander si une personne est prête à franchir une nouvelle étape, mais surtout si elle est prête à exercer un autre métier », conclut Solange Meunier. Selon elle, un bon manager ne doit pas nécessairement être le meilleur spécialiste de son équipe : il doit avant tout savoir fixer une direction, prendre des décisions et créer les conditions permettant à chacun d’effectuer correctement son travail.
Pour les entreprises, l’enjeu consiste donc à faire preuve de davantage de discernement dans la sélection de leurs futurs managers, en évaluant les qualités nécessaires à la gestion d’une équipe au-delà de la seule maîtrise du métier.