Peut-on faire tourner une entreprise sans patron ? À Liège, Sans Patron l’expérimente depuis plusieurs années. Dans cette boulangerie coopérative, les travailleurs participent aux décisions, disposent d’une large autonomie et ont fait le choix d’un modèle où l’entreprise ne repose pas sur une personne qui décide pour les autres.
Une organisation très éloignée de celle d’une PME classique ? Peut-être. Pourtant, les questions auxquelles Sans Patron doit répondre sont familières à beaucoup de dirigeants : comment engager ses collaborateurs ? Comment déléguer sans désorganiser l’entreprise ? Comment prendre des décisions sans multiplier les réunions ? Comment préserver les emplois lorsque les coûts augmentent ? Et comment concilier projet de société et réalité économique ?
Dans la logique de sa gouvernance collective, Sans Patron a souhaité que l’entretien ne soit pas incarné par une personne en particulier. Les réponses sont donc attribuées à la coopérative.
Pour commencer, Sans Patron, c’est quoi concrètement ?
« Nous sommes installés à Outremeuse, à Liège. Le projet comprend deux structures : une ASBL, notamment liée à notre espace de petite restauration, et une coopérative qui porte l’activité de boulangerie.
Aujourd’hui, sept personnes vivent de l’activité de la boulangerie, dont une majorité à temps partiel, soit environ quatre à cinq équivalents temps plein. Nous avons le magasin, l’atelier de boulangerie, la pâtisserie et les fonctions de coordination.
Certains jours, nous pouvons produire environ 300 pains, auxquels s’ajoutent 100 à 200 viennoiseries et d’autres produits. On reste donc une petite boulangerie artisanale, mais avec une véritable activité économique derrière. »
Votre nom annonce la couleur. Mais concrètement, comment fonctionne une entreprise « sans patron » ?
« Il n’y a pas de patron au sens traditionnel du terme, mais ça ne veut évidemment pas dire qu’il n’y a ni responsabilités, ni décisions, ni organisation.
Notre principe est plutôt d’éviter qu’une personne concentre progressivement le pouvoir et devienne le ‘petit chef’. Pour cela, nous avons plusieurs niveaux de décision.
Nous organisons une assemblée des travailleurs tous les trois mois pour partager les informations importantes et prendre les grandes décisions. Les différents métiers ont aussi leurs propres réunions : l’atelier peut régler ce qui concerne l’atelier, le magasin ses propres sujets, l’administration les siens. Nous avons également un organe d’administration qui se réunit plus régulièrement. Son rôle est balisé : il peut prendre certaines petites décisions ou préparer des sujets qui seront ensuite discutés collectivement. L’objectif est qu’il ne devienne pas, à son tour, le nouveau patron de la boulangerie. »
Vous avez pourtant appris qu’on ne pouvait pas tout décider tous ensemble…
« Complètement.
Au début, dès qu’il y avait un problème, nous avions tendance à réunir tout le monde. Nous avons connu des réunions à huit qui duraient trois ou quatre heures. Cela demandait énormément d’énergie et ce n’était tout simplement pas tenable.
Avec l’expérience, nous avons appris à mieux préparer les décisions, à travailler davantage en petits groupes et à donner de l’autonomie aux personnes directement concernées.
L’autogestion ne signifie donc pas que chacun doit donner son avis sur chaque sujet. Au contraire : si les responsabilités sont distribuées, il faut savoir clairement qui peut décider de quoi.
Et c’est probablement un enseignement qui dépasse largement le cadre d’une coopérative. »
Qu’est-ce que cette autonomie change pour les travailleurs ?
« Elle permet notamment aux personnes de conserver une vraie maîtrise de leur métier.
Un pâtissier doit évidemment respecter certains impératifs : les produits doivent être prêts lorsque le magasin ouvre. Mais pour le reste, il bénéficie d’une grande liberté pour organiser son travail.
Même chose pour la création. Si un boulanger a envie de tester une recette, d’introduire un ingrédient ou de proposer une nouvelle spécialité, il peut le faire. On lui trouve de la place en magasin et on voit si cela fonctionne.
Nous avons d’ailleurs connu quelqu’un qui a quitté la boulangerie pour rejoindre une structure plus importante, notamment parce qu’il pouvait y obtenir un temps plein. Il nous a recontactés quelque temps plus tard en nous disant qu’il s’y ennuyait : il avait perdu une partie de cette liberté.
Pour nous, laisser de la place à la créativité, aux compétences et à l’organisation personnelle participe clairement à l’engagement. »
Mais tout le monde n’a pas forcément envie de participer davantage à la vie de son entreprise…
« Et c’est important de le reconnaître.
Nous expliquons notre fonctionnement dès le recrutement. Rejoindre Sans Patron, ce n’est pas seulement venir exercer son métier : il y a aussi une dimension collective et certaines réunions font partie du fonctionnement de l’entreprise.
Cela ne veut pas dire que tout le monde doit avoir envie de réfléchir à tous les sujets. Au contraire, l’organisation doit aussi permettre aux boulangers de faire de la boulangerie et aux pâtissiers de faire de la pâtisserie.
Mais si quelqu’un nous disait : ‘Je veux uniquement faire mon travail et que les autres décident de tout’, il y aurait probablement un décalage avec notre projet.
L’autonomie ne fonctionne donc pas uniquement parce qu’on la décrète. Elle fonctionne aussi parce que les personnes savent dans quelle organisation elles entrent et trouvent un intérêt à y prendre part. »
Votre projet est aussi très ancré socialement dans Outremeuse. Quel rôle voulez-vous jouer au-delà de la boulangerie ?
« Notre première raison d’être reste très simple : faire du bon pain, de la bonne manière. Utiliser de bons produits, bien les transformer et faire en sorte que les clients apprécient notre travail.
Mais nous voulons aussi offrir un cadre de travail dans lequel les personnes disposent d’une certaine sécurité, peuvent prendre des initiatives et ont réellement leur place dans l’entreprise.
Et puis nous sommes une boulangerie de quartier. Notre projet a toujours comporté une dimension sociale et locale. Nous sommes attentifs à l’inclusivité et nous essayons de rendre certains de nos projets accessibles au plus grand nombre.
Pendant longtemps, nous avons par exemple organisé chaque semaine des repas à prix libre, avec la possibilité de manger gratuitement. Nous organisons également des moments qui font vivre le lieu et le quartier.
Une boulangerie reste un commerce. Mais un commerce peut aussi être un lieu où l’on crée du lien. »
Est-ce que cette finalité sociale change quelque chose à la réalité économique de l’entreprise ?
« Elle ne fait certainement pas disparaître les factures.
Le secteur de la boulangerie a été fortement touché par la hausse du prix de l’énergie. Les fours, les chambres froides, les robots : notre activité dépend énormément de l’électricité.
Notre enjeu est donc aujourd’hui extrêmement concret : maintenir les emplois et stabiliser économiquement l’activité.
Une bonne partie de nos discussions porte sur des questions auxquelles beaucoup d’entreprises doivent répondre : combien produire ? Comment limiter les invendus sans manquer de produits ? Comment trouver de nouveaux clients ? Comment conserver la qualité ?
L’autogestion ne supprime pas les arbitrages économiques. Elle change surtout les personnes qui y prennent part. »
Et dans trois à cinq ans, votre ambition est-elle de devenir beaucoup plus grands ?
« Pas forcément.
Nous sommes aussi limités par notre outil : l’atelier a une certaine taille, le four également, le magasin aussi. Produire deux fois plus n’aurait de sens que si nous pouvions stocker et vendre deux fois plus.
Mais surtout, la croissance pour la croissance n’est pas un objectif en soi.
Après plusieurs années avec des hauts et des bas, parvenir à maintenir un rythme de croisière, consolider les emplois et assurer la stabilité de l’activité serait déjà une vraie réussite.
Pour la petite restauration, parvenir à stabiliser davantage l’activité et, à terme, à créer des emplois durables serait également une belle évolution. »
Au-delà de la gouvernance, qu’est-ce qui fait de Sans Patron une entreprise d’économie sociale ?
« Notre modèle ne porte pas uniquement sur la manière dont nous organisons les réunions.
La coopérative fonctionne selon le principe d’une coopérative de travailleurs. Les personnes qui administrent la structure sont elles-mêmes impliquées dans l’activité.
Notre montage a également été pensé pour que la coopérative ne puisse pas devenir simplement un actif qu’une personne pourrait acheter et revendre à son profit. L’ASBL détient l’essentiel des parts de la coopérative et les autres parts sont attribuées aux travailleurs durant leur présence dans l’entreprise.
Il y a donc derrière la gouvernance une question plus fondamentale : à qui appartient l’entreprise, qui peut décider de son avenir et à qui profite la valeur qu’elle crée ? »
Économie sociale et entreprises classiques : deux mondes qui se fréquentent peu ?
« Dans notre quotidien, pas vraiment.
Quand c’est possible, nous aimons travailler avec d’autres acteurs coopératifs. Notre écosystème comprend par exemple des partenaires issus de l’économie sociale dans l’immobilier, l’énergie ou le financement.
Nous avons aussi développé des collaborations entre producteurs, boulangeries et épiceries avec une logique très coopérative.
Mais cela ne veut absolument pas dire que nous travaillons uniquement avec des acteurs de l’économie sociale. La plupart des épiceries bio auxquelles nous fournissons du pain sont des entreprises conventionnelles. Nous travaillons aussi avec des restaurants et différents clients qui n’ont pas notre mode de gouvernance.
Finalement, ‘à un moment donné, on vend du pain’. Si le produit est bon et que la relation commerciale fonctionne, il n’y a aucune raison que les deux modèles économiques évoluent dans des univers séparés. »
Si vous deviez transmettre une idée à un dirigeant d’entreprise plus conventionnelle ?
« Peut-être commencer par interroger davantage les travailleurs sur les difficultés qu’ils rencontrent dans leur propre métier.
Ce sont eux qui vivent les processus au quotidien. Les associer davantage peut faire émerger des solutions auxquelles le dirigeant n’aurait pas pensé seul.
Cela prend parfois plus de temps. On peut arriver à une réunion avec une idée très précise et ressortir en ayant changé d’avis parce qu’un collègue avait un meilleur argument.
Mais c’est justement l’intérêt.
Et puis il y a une deuxième chose : déléguer davantage. Pas nécessairement supprimer le patron, mais accepter qu’il ne doive peut-être pas tout décider lui-même. »