Sept employeurs sur dix ne sont pas convaincus que la transparence salariale permettra de réduire l’écart de rémunération et la moitié des organisations redoutent un effet démotivant pour les travailleurs qui gagnent moins que leurs collègues.
C’est ce qui ressort du Hudson Pay Transparency Poll de Randstad. Le prestataire de service RH a interrogé 259 organisations belges sur l’impact attendu des nouvelles règles européennes en matière de transparence salariale.
D’ici le 7 juin au plus tard, la directive européenne sur la transparence salariale (EU Pay Transparency Directive) devra être transposée dans la législation belge. Les entreprises seront alors tenues de communiquer de manière plus transparente sur leurs structures salariales, leurs classifications de fonctions et les éventuelles différences de rémunération.
L’un des objectifs de cette directive est de réduire l’écart salarial entre les femmes et les hommes. L’an dernier, le Hudson Reward Survey indiquait que cet écart atteignait encore 1,79% chez les employés. Toutefois, selon le Pay Transparency Poll, seules trois organisations sur dix estiment que les nouvelles obligations permettront de réduire cet écart en leur sein. Un tiers (33%) pense le contraire, tandis que 36% ne se prononcent pas.
« Contrairement à cette perception, plusieurs études montrent que la transparence salariale fonctionne bel et bien et contribue à réduire l’écart salarial » explique Paul-Etienne Siegrist, senior manager chez Hudson. « Pour les organisations, cette évolution se traduit cependant par une hausse des coûts salariaux.
Crainte d’un effet démotivant
« Paradoxalement, la transparence salariale ne conduit pas automatiquement à une plus grande satisfaction au travail » poursuit Paul-Etienne Siegrist. « Les recherches évoquent au contraire un véritable ‘happiness gap’. La transparence rend les écarts de rémunération beaucoup plus visibles – et donc plus sensibles. Aujourd’hui, seul un tiers des travailleurs environ est capable d’estimer correctement le salaire moyen de ses collègues. Ceux qui découvrent qu’ils gagnent moins que des collègues occupant une fonction comparable ressentent souvent un ‘sucker effect’: le sentiment d’être moins bien rémunérés qu’ils ne le devraient. Près de la moitié des organisations (49%) craignent que cela ait un effet démotivant. »
L’étude met également en évidence les difficultés rencontrées par de nombreuses organisations pour aborder la question des salaires. Seules 15% d’entre elles déclarent que leurs managers sont en mesure d’expliquer clairement les décisions salariales à leurs équipes. Un quart (24%) y travaille, tandis que 61% n’ont pas (encore) de projet structuré en la matière.
Pourtant, cette compétence s’avère essentielle. « Le salaire est une affaire d’émotion: cela ne se résume pas à un chiffre communiqué par courriel, mais nécessite une approche humaine fondée sur la confiance » précise Paul-Etienne Siegrist. « La véritable transparence ne consiste pas seulement à partager des chiffres, mais à leur donner du sens et du contexte. Les entreprises doivent donc fournir à leurs managers les outils et le soutien nécessaires pour assumer ce rôle. »
Moins de récompense individuelle
L’étude de Hudson indique également que la directive européenne pourrait modifier la manière dont les rémunérations sont attribuées. Un peu plus de la moitié des organisations (51%) s’attendent à un glissement d’une rémunération individuelle vers une rémunération plus collective.
« Lorsque les écarts de rémunération deviennent plus transparents, il est plus difficile de justifier de grandes différences individuelles » explique Paul-Etienne Siegrist. « Par crainte de discussions internes, les entreprises risquent de choisir la voie de la facilité en limitant ces écarts et en hésitant davantage à récompenser les bonnes performances par des bonus ou des augmentations exceptionnelles. Un tel scénario peut affaiblir le lien entre rémunération et performance et accroître le risque de départ des meilleurs éléments. »